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汽修厂零底薪合适吗?

疫情三年,倒闭了近万家维修厂,还有难以统计的、依旧在苦苦煎熬的从业者。


笔者接触过的已经转让、转行的汽修厂老板大概在200位左右,近一半的老板表示:疫情不可抗力来到,人工成本太高,没有一位员工愿意跟门店共度难关,高额的人员工资成了压垮门店的主要原因。


几乎每个人都曾经是职业经理人、打工人,随便问一个员工,他也会告诉你:“我为什么要跟门店共度难关?”“门店也没有跟我们共享富贵啊?”“这不是双标吗?这算道德绑架吗?”


确实,如今还有很多门店员工拿的是固定工资,这大概率就是曾经汽修厂赚钱容易时遗留下来的管理习惯。那时老板都很赚钱,但是员工只负责干活,加班也没有加班费……


站在双方立场上,谁也没有办法说服谁,毕竟涉及到钱和个人利益。究其根本是因为门店和员工没有达成一致,没有利益共同体关系;没有这种前提,无论哪一方提的要求都不合适。


今天笔者来解答这个问题,也是本文的核心:汽修厂该如何开工资,底薪为零合适吗?



为什么要给员工开工资?


看到这个问题有没有觉得可笑?员工给你干活,肯定要开工资啊!这还有为什么?作为门店老板,居然在想为什么要给员工开工资,肯定没安好心……


但是不想明白为什么,就不可能真正做得好。那些习以为常的事情中,隐藏着成败的关键。


因为工资是汽修厂最基本的薪酬机制,主要解决员工基本报酬的问题,是员工生活的基本保障。企业在给员工开工资时,除了考虑员工的基本生活保障,更多要考虑工资如何吸引和激励员工。


▶ 基本的安全保障。门店所在地政府部门规定的最低薪酬标准作为企业最低工资,这就是为了满足员工最基本的安全保障。所以,底薪为零不合适,也不合法。


但是如果各位去查下自己当地最低薪酬标准,以那个标准招人,门店肯定完蛋——因为没有吸引力。


▶ 吸引人才的保障。其实依旧有很多老板会通过各种忽悠让员工零底薪上班,甚至还带钱来。这些老板还沾沾自喜,自以为聪明;可您认真想想,能被你忽悠来、并且长期待下来的,会是真正的人才吗?


每个人对于自己的评估都有个底线,达到了才会去尝试那些所谓的提成、奖金、分红、股份、梦想,这个底线就是门店要给员工的底薪。


如果我仅满足了这个底线,门店能找到人吗?可以。但是门店很容易死气沉沉,一潭死水;员工总是说一句,行动半句——因为缺乏激励。


 激励员工的保障。做好前面两点,对于员工能有基本生活保障,门店也不会因为疫情停业等极端情况,陷入人员工资压力过大。


最终,无论是居家办公、正常上班,甚至是休息,还能让员工想着为门店赚钱,那就必须依靠这部分激励,这部分激励决定了公司赚的多,员工分的多;公司不赚钱,员工也分不到钱的利益共同体。



不同岗位设置不同的工资结构


不同门店设置的岗位会不同。笔者以一些常见岗位为样本,讲解一下如何根据不同岗位设置不同的工资结构。


第一,学徒工岗


不管是什么岗位的学徒工,首先我们思考,我们对学徒工的期待是什么?是执行力和成长,有些门店可能只需要执行力,成长期待不大。


基于这样的工作分析,我们给学徒工的工资设计逻辑是:基于市场价格的固定时薪制。也就是安排你上一个小时的班,就拿一个小时的钱。


假设今天下午没事,你们可以回家,但是建议你们去学习,这样好过大批学徒工在门店无所事事玩手机的现象;如果是公司组织的培训和学习,正常发工资。具体多少钱每小时,参照当地的用工标准即可。


第二,SA岗


虽然行业中不同老板对于该岗位的理解不同,但是我最喜欢类似于南昌一家优秀门店的定位,直接在招聘中写招聘“销售顾问”,其实SA本质就是业务员、销售岗。


如果一个SA只是简单不出错的接车、安排施工,那对门店就是管理负担,因为这个活学徒工就可以做。


基于这样的岗位性质,工资设计逻辑是:以结果为导向的复合工资制


无论门店用KPI制,还是其他考核制度,基本逻辑都是无责底薪+以结果为导向的提成。无责底薪的制定要参考本地全行业销售岗的无责底薪,这样招聘选择就变多了。


而以结果为导向的提成,根据门店的现阶段发展需要而设计,每个阶段会不一样。比如新店开张,该类岗位要交付给我的结果是:收集了多少新客户,收集的越多,工资就越高。


第三,技工岗


无论是机电、美容、钣金、喷漆,门店对技工类岗位的诉求是专业度和贡献度,也就是能在这个岗位上创造多少价值。


所以工资设计逻辑是:基于岗位价值的职务工资制。不同级别创造不同的价值,因此享受不同的工资报酬。


以洗车为例,普通洗车的价值自然就比精洗低,但是做100台普通洗车肯定赚的比1台精洗多。所以工资设置是底薪+各项目施工数×项目工资系数。底薪根据当地市面同级别岗位待遇的50%—80%设置。


优点是薪酬分配相对公平、简单易懂、易于考核、成本可控且较低,缺点在于非常考验门店的管理能力,如何评估门店需要多少该岗位?每个级别的岗位该如何定价?如果发生不确定性调整怎么办?


第四,核心管理岗


工资设置逻辑是:基于市场价值的协议工资制。一人一议,每年评估。这个工资制度非常考验老板的自信、对人才的评估,以及谈判议价能力。


南京有一家区域连锁门店,老板就要求核心高管每年出去面试一次,找工作。然后拿着真实的待遇,回来做述职。公司评估,能匹配报价就匹配;不能匹配把选择权交给员工自己选择。


该老板自己说:我的高管没人挖,没人要,说明我看走眼了,他不用当高管;有人要我留不住,那说明我企业没做好(就这种自信和魄力就少有,门店能开好,还在南京开了十几家,我想这就是主要原因)。

 

最后的话:


汽车后市场门店对于工资的设计整体而言,还没有搞透彻,市面上就有各类培训辅导教你用KPI、OKR、平衡积分卡、股权分配等。


其实那些本质属于方法论,门店自己没有搞明白什么岗位用什么工资逻辑,直接学方法论,那就是生搬硬套,效果自然不会最理想。